Selbstmanagement

«Manche halten einen ausgefüllten Terminkalender für ein ausgefülltes Leben»
Gerhard Uhlenbruck

Lassen Sie sich kurz ein auf einige Gedanken zur Kunst, sich selbst zu leiten:

Kompetenzen

Selbstmanagement ist die Kompetenz, die eigene persönliche und berufliche Entwicklung weitgehend unabhängig von äußeren Einflüssen zu gestalten.

Dazu gehören Teilkompetenzen wie zum Beispiel selbständige Motivation, Zielsetzung, Planung, Zeitmanagement, Organisation, Lernfähigkeit und Erfolgs­kontrolle durch Feedback.

Lebensziele

"Das primäre organisierende und motivierende Prinzip und das primäre Ziel der dynamischen Beteiligung des Individuums an seinen Realitäten ist das Erhalten und/oder die Wiederherstellung der psychobiologischen Gesundheit und des Wohlbefindens innerhalb dieser Realitäten."
M. Koukkou & D. Lehmann (1998)

Menschliche Bedürfnisse sind sehr vielfältig:



Seit Mitte des letzten Jahrhunderts wird davon ausgegangen, dass es eine Hierarchie von Grundbedürfnissen gibt:



Die Stärke dieser Bedürfnisse ist jedoch sehr stark von der Persönlichkeitsentwicklung abhängig. Mir gefällt deshalb die longitudinale Darstellung von Krech, Crutchfield & Ballachey (1962) besser:


Darin integriert sind hier auch die vier elementaren Lebensqualitäten von Stephen Covey.

Steuerung durch zwei Systeme

«Im authentischen Selbstmanagement geht es darum, seine Ziele so zu wählen, dass sie optimal mit den eigenen Motiven und Bedürfnisssen übereinstimmen und mit möglichst wenig Willensenergie zu erreichen sind.»
Hugo M. Kehr (2002)



Bei der Entscheidungsfindung spielen zwei Systeme zusammen: Der Verstand auf der kortikalen Ebene, der von bewussten Lern- und Bewertungsvorgängen beeinflusst wird, und das Unbewusste, das auch als emotionales Erfahrungsgedächtnis bezeichnet worden ist (Roth 2001).



Eine der wichtigsten Kompetenzen im Selbstmanagement ist diese beiden Systeme zu regulieren. Eine der häufigsten Fehler ist sie zu hierarchisieren. Sind diese Kompetenzen noch wenig ausgeprägt, kann bei grosser Belastung am Arbeitsplatz ein Burnout entstehen.

ZRM^®

«Man kann einen Birnbaum nicht mit der Peitsche antreiben, damit er vorzeitig Früchte trägt, oder den Weizen an den Wurzeln kitzeln, dass er schneller reift. Soll der Mensch um so vieles anders beschaffen sein? Ich glaube nicht. Auch in ihm wirkt ein ordnendes Gesetz ihm allein eigen und gemäss.»
Karl Heinrich Waggerl

Rubikon-Prozess

Heckhausen und Gollwitzer haben Ende der achtziger Jahre ein motivationspsychologisches Prozessmodell für zielrealisierendes Handeln entwickelt: Das Rubikon-Modell. Es beschreibt die Reifungsstadien, die ein Wunsch durchlaufen muss, um aktiv in Handlung umgesetzt zu werden. Handlungskrisen entstehen häufig durch Motivkonflikte.

motivklärung

Woher stammen die Wünsche und Befürchtungen, die uns für Handlungen motivieren können? Grawe hat 1998 das Rubikon-Modell um eine vorgeschaltete Phase erweitert, in der ein unbewusster «Bedürfniskern» herausgeschält werden soll. Die Kunst besteht darin, sich schlussendlich Ziele zu setzen, die mit den wirklichen Bedürfnissen übereinstimmen.

IDeenkorb

Durch Rückmeldungen von anderen Personen entsteht eine Sammlung von Assoziationen zu einem Gegenstand, einem Bild oder auch nur einem Gedanken. Dadurch kann die Entwicklung eines Sinngehaltes aus einer vorsprachlichen Form in eine explizite, bewusste Form unterstützt werden. Das Verfahren beruht auf der konstruktivistischen Erkenntnistheorie. Die Ideen sollen also ausschliesslich reichhaltiges Material zur Verfügung stellen, aus der die aktuell gültige Interpretation von jedem selbst generiert wird. 

Dieses Verfahren kann sehr effektiv von ZRM-TrainerInnen in Gruppen angeleitet oder durch erfahrene ZRM-Coaches auch in Einzelsettings eingesetzt werden.

Mottoziele

Basierend auf dem vorherigen Selbstreflexionsprozess und der Formulierung von ressourcenorientierten Wünschen entsteht in dieser Phase 2 ein Motto-Ziel, mit dem der Rubikon überschritten wird und zu einer Intention führt. Aus dem Abwägen und Wünschen wird ein klares Entschlossensein.

Motto-Ziele werden so formuliert, dass sie in hohem Masse handlungsleitende und handlungsstimulierende Qualitäten aufweisen. Im grossen Unterschied zu den meisten anderen Verfahren werden die Ziele nicht auf der unteren Ebene des Verhaltens (z.B. nach SMART) formuliert, sondern auf der oberen Haltungsebene (Felder 1+2). Sie sind motivational kraftvoller, weil sie mit stärkeren Gefühlen einhergehen und enger mit der eigenen Person, mit der eigenen Identität verbunden erlebt werden.



Kernkriterien

Motto-Ziele werden anhand von drei Kriterien überprüft, damit sie handlungswirksam werden können:
1. Ist es als Annäherungsziel formuliert?
2. Steht es 100% unter eigener Kontrolle?
3. Ist die Affektbilanz genügend?
Schon die Entwicklung eines Motto-Ziels ist höchst befriedigend und aufschlussreich. Dies darf seine Zeit in Anspruch nehmen!

Situationstypen-ABC

Alles ist aufgegleist, nun geht es um den Transfer in den Alltag. Dafür stehen für drei Situationstypen besondere Massnahmen zur Verfügung:

Situationstypen A
Die Verwirklichung des Motto-Ziels ist einfach. Sie gelingt fast wie von selbst.

Situationstyp B
Die Verwirklichung des Motto-Ziels ist schwierig, jedoch vorhersehbar. Deshalb können wir uns darauf vorbereiten.

Situationstyp C
Die Verwirklichung des Motto-Ziels ist ebenfalls schwierig, ausserdem tritt die Situation überraschend auf.

Für die Überwindung von Handlungskrisen sind die B-Situationen die wichtigsten. Mit ihnen können neue Verhaltensmuster gelernt werden, sie sind das «Fitnessstudie für das neue neuronale Netz».