Kompetenzbilanzierung
Ressourcenorientiertes Selbstmanagement - Coaching Angebot
Christoph A. Pfister ist auch ein ZRM-Coach
«Gegenüber der Fähigkeit, die Arbeit eines einzigen Tages sinnvoll zu ordnen, ist alles andere im Leben ein Kinderspiel.»
Johann Wolfgang von Goethe
Handlungskrisen entstehen häufig durch Motivkonflikte. Dafür bietet das Zürcher Ressourcenmodell (ZRM®) seit vielen Jahren ein ausgereiftes Instrument an. Es basiert auf dem Rubikon-Modell, das Heckhausen und Gollwitzer Ende der achtziger Jahre entwickelt haben. Es beschreibt die Reifungsstadien, die ein Wunsch durchlaufen muss, um aktiv in Handlung umgesetzt zu werden.
Wie können die vielen Möglichkeiten und Chancen zusammengebracht und sinnvoll zu einem gelingenden Leben ausgebaut werden?
Diese Frage steht hinter den vielen konkreten Entscheidungen, die wir jeden Tag treffen. Ausgehend von Ihren aktuellen Fragen unterstütze ich Sie dabei, Ihre Stärken einzubringen und auf Ihre persönlichen Ziele zuzugehen.
Neben dem Zürcher Ressourcenmodell (ZRM®) können Sie Instrumente des Systematischen Kompetenzmanagements (SKOM) nutzen und auf meine Erfahrungen in leitender Funktion im Gesundheitswesen und als Meister des WingTsun zurückgreifen. Vereinbaren Sie jetzt ein kostenfreies Erstgespräch.
Abschluss Projekt kompetente PatientInnen
TeilnehmerInnen des Zukunftsforums 2016 im Möschberg
Welche Schlüsselkompetenzen brauchen PatientInnen konkret, um das Gesundheitswesen der Zukunft erfolgreich nutzen und mitgestalten zu können?
Diese Frage stand 2014 im Raum. Drei KHM-Zukunftsforen im Möschberg und zwei Projektjahre später gehen die gesammelten Daten und Erfahrungen über in ein konkretes Projekt im Bereich der Patientenzentrierten Information in der Anästhesie (PIA).
Das Projekt wurde finanziert von der Heyse Stiftung Menschenbilder-Menschenbildung in Regensburg (D) und von der Firma KHM-cap in Muntelier (CH).
Die Ergebnisse erscheinen anfangs 2019 in Form eines Buchkapitels im Waxmann-Verlag in der Reihe Kompetenzmanagement in der Praxis. An diesem Buch arbeiten 30 WissenschaftlerInnen und PraktikerInnen mit und berichten über Kompetenzentwicklungen in 13 gesellschaftlichen Bereichen – so auch zur Humanmedizin aus unserer und deutscher Perspektive.
Herzlichen Dank an alle, die während den letzten vier Jahren mit spannenden Gedanken, konkreten Beiträgen und ideellem Support zu diesen Resultaten beigetragen haben. Wir freuen uns, wenn diese weitere Früchten tragen!
HEARING auf 2018 verschoben: Patientenkompetenz als Schulfach?
Ziele des Hearings:
- Ansatzpunkte aus der Sicht von Lehrpersonen finden, um die Kompetenzen von Schulkindern als PatientenInnen zu stärken
- Austausch über Lehrkonzeptionen zum kompetenten Umgang mit unserem Gesundheitssystem fördern
- Ihnen als Teilnehmende einen Einblick in das Leben Ihrer Schulkinder mit dem zukünftigen Gesundheitssystem ermöglichen
Wer sind wir?
Mit einem Thesenpapier zur Frage Welche strategischen Kompetenzen brauchen PatientInnen im Gesundheitswesen der Zukunft? hat das Trägernetzwerk von KHM-cap im Oktober 2014 zu einer öffentlichen Diskussion aufgerufen. Seitdem arbeitet eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe an der Weiterentwicklung der Kompetenzprofile für PatientInnen der Zukunft, welche als autonom entscheidende Menschen im Zentrum des Gesundheitssystems stehen werden. Auf dem Weg zu diesem Ziel tauschen wir uns mit Betroffenen und Health Professionals aus und möchten für die Fragen zur Schulbildung gerne die Einschätzung von Lehrpersonen aufnehmen.
Was können Sie mitnehmen?
- eine Einführung zum Thema von Dr. med. MME Christoph A. Pfister
- einen angeregten Austausch mit KollegenInnen und der Projektgruppe unter der Moderation von Lydia Rufer
- einen von Franziska Baumann gut organisierten Nachmittag mit Apéro
Zeit: wird bis Ende 2017 festgelegt
Ort: wird rechtzeitig bekannt gegeben
Gerne können Sie sich für das Hearing gleich hier voranmelden und erhalten dadurch eine persönliche Einladung.
Kompetente PatientInnen – Was bedeutet dies für Health Professionals?
Wegen der notwendigen Kürze des Artikels in der Schweizerischen Ärztezeitung hatte der folgende Textteil keinen Platz, weshalb wir ihn hier interessierten LeserInnen zur Verfügung stellen:
Die Prämisse war: HP als PartnerInnen für PatientInnen der Zukunft!
Für die vier Patientengruppen sind 2014 folgende 12 Schlüsselkompetenzen (priorisiert nach Wichtigkeit) als Basis für ihre Kompetenzen identifiziert worden: 1) Selbstmanagement, 2) Eigenverantwortung, 3) Entscheidungsfähigkeit, 4) Offenheit für Veränderungen, 5) Optimismus, 6) Beurteilungsvermögen, 7) Folgebewusstsein, 8) Initiative, 9) Beharrlichkeit, 10) Belastbarkeit, 11) Lernbereitschaft, 12) Kommunikationsfähigkeit.
Was zeichnet Patientenkompetenzen-fördernde HP aus? Was machen sie anders?
Mit dieser Frage blicken wir auf die vier unterschiedlichen Patientengruppen, dargestellt in je einer exemplarischen Kurzgeschichte, die das Leben schrieb:
(1) Gesunde/R Bürger/In
Es gehören zu dieser Gruppe zusätzlich zu den 12 Basiskompetenzen folgende vier Kompetenzen: 13) Beziehungsmanagement, 14) Integrationsfähigkeit, 15) Konfliktlösungsfähigkeit, 16) Schlagfertigkeit.
Eine in der 26. Woche schwangere Frau und ihr Partner melden sich mit Grippesymptomen in der Poliklinik der Frauenklinik. Bei der Ultraschalluntersuchung wird zufällig ein Polyhydramnion (überdurchschnittlich grosse Fruchtwassermenge) entdeckt, was als Softmarker mit einer langen Liste von Differentialdiagnosen verbunden ist und weitere Abklärungen zur Folge hat. Die Fruchtwassermenge kann sich aber auch spontan wieder normalisieren. Die beiden wollen in 3 Tagen in die lange geplanten Ferien nach Übersee verreisen. Besonders der Partner will sich das Recht, mit seiner Partnerin zusammen selbst entscheiden zu dürfen, auf keinen Fall beschneiden lassen. Im Gespräch mit der besorgten Hebamme, die auf mögliche Gefahren hinweist, damit Ängste auslöst und die Entscheidung zu beeinflussen versucht, kommt es zur Eskalation. Sie fragt sich zusammen mit der verantwortlichen Ärztin, ob eine Gefährdung des Kindswohls besteht.
Für die ideale HP stehen die beiden Menschen und nicht die Symptome im Vordergrund. Sie wird die Wichtigkeit der Ferien erfassen, das Autonomiebedürfnis der beiden stärken und auf die damit verbundene Verantwortung auch für das zukünftige Kind hinweisen. Über Massnahmen und Untersuchungen informiert sie verständlich, zeigt Alternativen auf und involviert ihrerseits zeitgerecht die weiteren HPs, unter anderem die Ärztin, sodass am Schluss von dem Paar ein tragfähiger Entscheid getroffen werden kann.
(2) Notfallmässig erkrankte/R Patient/In
Es gehören zu dieser Gruppe zusätzlich zu den 12 Basiskompetenzen folgende vier Kompetenzen: 13) Ausführungsbereitschaft, 14) Gestaltungswille, 15) Konsequenz, 16) Sachlichkeit.
Ein 83jähriger Patient zieht sich bei einem Treppensturz eine Oberarmfraktur zu und sucht selbst die Notfallstation eines mittelgrossen Spitals auf. Der zuständige Orthopäde empfiehlt eine offene Reposition und Plattenosteosynthese am nächsten Morgen. Das in solchen Fällen ebenfalls häufig angewandte, konservative Vorgehen (ohne Operation) wird nicht diskutiert. Das Umfeld des Patienten stellte sich die Fragen: Soll die Operation in diesem Spital durchgeführt werden? Wäre das Vorgehen gleich, wenn es sich stattdessen um eine 30jährige Frau handeln würde (Stichwort Narbe)? Was spricht für/gegen eine Operation?
Der ideale HP bei diesem (gemeinsam mit seinem Umfeld) kompetenten, akut erkrankten Patienten basiert auf einer gut funktionierenden Infrastruktur in einem ebensolchen Team, das unter einer klaren Führung organisiert ist. Bei Entscheidungen werden routinemässig die PatientInnen, die Angehörigen und die Pflege involviert. Inhaltlich sollen Entscheide evidenzbasiert getroffen werden, wozu eine ausführliche Anamnese und eine klärende und konstruktive Kommunikation der Erkenntnisse und Hypothesen gehört. Als Person strahlt dieser HP Ruhe aus, wird als „Kümmerer“ wahrgenommen, für den Menschen und nicht Krankheiten oder Fallzahlen im Vordergrund stehen.
(3) Chronisch erkrankte/R Patient/In
Es gehören zu dieser Gruppe zusätzlich zu den 12 Basiskompetenzen folgende vier Kompetenzen: 13) Disziplin, 14) Kooperationsfähigkeit, 15) Organisationsfähigkeit, 16) Problemlösungsfähigkeit.
Eine 55jährigen Patientin leidet mit zunehmenden Schubhäufigkeiten und Begleiterscheinungen (insbesondere einem Morbus Crohn (chronisch entzündliche Darmerkrankung)) seit 18 Jahren an einer Polyarthritis, die seit 15 Jahren medikamentös behandelt wird. Mit depressiver Verstimmung und Erschöpfungszuständen wendet sie sich an eine Naturheilpraktikerin, welche mit Erfolg ein Ernährungscoaching durchführt. Die schulmedizinische Behandlung wird in Absprache mit dem Rheumatologen schrittweise reduziert.
Die ideale HP bei dieser kompetenten, chronisch erkrankten Patientin erfasst systematisch komplexe Situationen, bei denen sie auch die vorhandenen Ressourcen beachtet, Differentialdiagnosen berücksichtigt und mit den anderen involvierten HPs zusammenarbeitet. Sie kommuniziert realistische Zeithorizonte und findet die Balance zwischen kurz- und langfristigen Zielen. Die Eigenverantwortung der Patientin steht im Vordergrund, die HP erkennt und verstärkt die kleinen Siege. Als Person ist sie sich der Macht ihrer eigenen Gedanken bewusst, ist sorgfältig in der Wortwahl und verfügt über und verhilft zu grosser Selbstwirksamkeitsüberzeugung.
(4) Patient/In mit seltener Krankheit
Es gehören zu dieser Gruppe zusätzlich zu den 12 Basiskompetenzen folgende vier Kompetenzen: 13) Einsatzbereitschaft, 14) Fachwissen, 15) Ganzheitliches Denken, 16) Innovationsfreudigkeit.
Ein 45 jähriger Patient mit einem Marfan-Syndrom (durch eine Gen-Mutation verursachte seltene Krankheit mit Bindegewebsveränderungen) sucht in den Ferien auf Kreta wegen einer schmerzhaften Schwellung im Leistenbereich eine ihm unbekannte Hausärztin auf. Es ist Hochsaison und im Warteraum drängen sich die PatientInnen und ihre Angehörigen. Bei der kurzen Untersuchung sind die Leisten auf beiden Seiten unauffällig. Die Ärztin schickt ihn deshalb mit einer entzündungshemmenden Salbe zurück ins Hotel und sagt, er solle die schönste aller Inseln geniessen.
Die ideale HP bei diesem Patienten erfasst die aktuellen Anliegen des Patienten, kann die Symptome der akuten (Leistenschmerzen mit zahlreichen Differentialdiagnosen) von der seltenen Krankheit differenzieren und priorisiert Massnahmen sinnvoll. Sie erkundigt sich nach Befürchtungen des Patienten, der von mehreren Leistenhernien weiss, von denen bei Treffen der Marfan-Stiftung Schweiz die Rede war. Bei einem Fall musste sogar ein Stück des Darms reseziert werden, der in der Bauchwandlücke eingeklemmt worden war. Die Ärztin erkennt und kommuniziert offen die Grenzen ihres Wissens und anerkennt die Kompetenzen des Patienten. Sie aktiviert zudem das eigene und allenfalls das Netzwerk des Patienten für weitere Informationen und Einschätzungen und zeichnet sich durch eine kooperative Zusammenarbeit mit SpezialistInnen aus. Zudem sorgt sie dafür, dass erhobene Befunde für die weitere Behandlung des Patienten zur Verfügung stehen.
Lesen Sie in der heutigen Schweizerischen Ärztezeitung nach, welche Schlüsselkompetenzen der HP für den/die kompetente PatientIn der Zukunft entscheidend sein werden.
Wie sehen Sie die Zukunft des Gesundheitssystems?
Was wünschten Sie sich bezüglich Patientenkompetenzen?
Wir freuen uns auf Ihren Kommentar!
Feedback-Beispiel: Zwischenfeedback für die Unterassistentin
In der Hälfte des Praktikums bat Andrea Leitner, die Unterassistentin einen Oberarzt um ein Zwischen-Feedback. Nach einigen Tagen Bedenkzeit, nahm sich dieser eine halbe Stunde Zeit und sie trafen sich in seinem Büro. Erst wollte Herr Dr. Huber nochmals wissen, was sich Andrea Leitner genau von dem Feedback erhofft, bzw. wieso sie darum gebeten hatte. Nach einigen einleitenden allgemeinen Rückmeldungen, sprach Herr Dr. Huber einzelne Themen (wie theoretisches Wissen, Umgang mit PatientInnen, Fertigkeiten) an und hob gute und schlechte Aspekte hervor. Die kritisierten Punkte setze er jeweils in den grösseren Zusammenhang des Ausbildungsstandes und ergänzte wie etwas verbessert werden kann. Zum Schluss erhielt Andrea Leitner nochmals das Wort, insbesondere wollte Herr Dr. Huber wissen, ob ihr das Feedback geholfen hätte.
Fragen zur Reflexion:
Welche der 10 Elemente wurden in diesem Feedback berücksichtigt?
Scheint ihnen der Zeitpunkt für das Feedback passend gewählt?
Wie hätten Sie auf die Anfrage der Unterassistentin reagiert?
Feedback-Beispiel: Kurze Rückmeldung der Oberärztin an Assistenzärztinnen
Im Tagdienst auf der Notfallstation weist Frau Dr. Schmid die Assistenzärztin Frau Brunner auf Mängel beim stationären Eintritt vom Vortag hin. Inhaltlich geht es dabei um die Vollständigkeit der Diagnoseliste, die von der Assistentin selbständig erstellt wurde. Es fehlte darin die Nebendiagnose einer Hyponatriämie (Blutgehalt für Natrium zu tief), geringen Ausmasses und ohne klinische Relevanz. Die Mangelrüge wurde von Frau Dr. Schmid vorwurfsvoll unterstrichen mit der Bemerkung: Welchen Sinn soll eine unvollständige Diagnoseliste denn machen?
******************
Auf der Bettenstation kommt Frau Dr. Schmid zur Assistenzärztin Frau Anger ins Büro, um ihr eine Rückmeldung zu den Austrittsberichten zu geben. Sie weist sie darauf hin, dass die Dosierung der Medikamente in den Austrittsberichten korrekt sein muss, da sie als Oberärztin sonst dafür gerade stehen müsse. Tatsächlich war beim betreffenden Bericht die Dosierung eines Medikamentes falsch, was der Oberärztin jedoch beim routinemässigen Korrekturlesen nicht aufgefallen war. Erst der beigezogene, externe Facharzt hatte bei Mitunterzeichnung des Austrittsberichtes den Fehler bemerkt und dies bei Frau Anger bereits gerügt.
Fragen zur Reflexion:
Wie würden Sie in der Rolle der Oberärztin den Sachverhalt konstruktiver vermitteln?
Was könnte die Assistenzärztin beitragen, um die Kritik aus dem Feedback konstruktiv zu nützen?
Feedback-Beispiel: Ein offenes Wort unter Kollegen
Als Oberarzt hat Dr. Neumann den Eindruck, dass sich die Teamkollegin Dr. Priska Wendelin bezüglich Arbeitseinsatz immer diskret aus der Schusslinie nimmt, wenn es darum geht, Notfall-Dienste zu übernehmen oder unliebsame administrative Zusatzarbeiten zu erledigen. Dr. Neumann hat den Eindruck, dass sich die Kollegin eigennützig um die Arbeit drückt, um mehr Freizeit zu haben.
Eine Tages platzt ihm der Kragen. Während einer Planungssitzung im Team verschafft er seinem Unmut mit folgenden Worten Gehör: Es ist ungerecht, dass ich ständig Arbeiten von Priska übernehmen muss, zumal diese jünger ist, weniger lange im Hause gearbeitet hat und oftmals einfach nicht präsent ist, niemand weiss warum! Frau Dr. Wendelin kontert ebenfalls gereizt, es sei sein Problem, wenn er sich als Lückenbüsser sehe. Sie halte nur das Arbeitsgesetz ein und wolle neben der Arbeit auch noch ein bisschen leben.
Fragen zur Reflexion:
Wie würden Sie an der Stelle von Dr. Neumann das Gespräch im oben geschilderten Kontext fortführen?
Wie hätten Sie ihr Unbehagen gegenüber der Kollegin kommuniziert?
Wie könnte Frau Dr. Wendelin auf die Anschuldigungen geschickter reagieren?
Feedback-Beispiel: Rückmeldung per eMail
Dr. Haldimann hat es als Fachassistenzarzt kurz vor der Facharztprüfung übernommen, im Zentrumsspital einen Nahtkurs für junge AssistenzärztInnen der ganzen Region durchzuführen. Anders als bei vorherigen Kursen ist die Zahl der angemeldeten KursteilnehmerInnen geringer. Deshalb muss Dr. Haldimann einem Leitenden Arzt einer Nachbarklinik mitteilen, dass sein Oberarzt, Dr. Tschümperlin nicht als Tutor gebraucht werde. Auch zwei andere Tutoren muss er ausladen, was ihm sehr peinlich ist.
Am Kurstag ist dann die Verwunderung gross: Dr. Tschümperlin erscheint im Kurssaal als hätte es nie eine Absage gegeben. Dr. Haldimann ist stinksauer, dass sein Entscheid übergangen worden ist. Zudem ist ihm zu Ohren gekommen, dass die Klinik am See, um die es in diesem Beispiel geht und mit der das Zentrumsspital sonst gut zusammenarbeitet, vor drei Wochen ohne jede Absprache einen ähnlich ausgerichteten Nahtkurs angeboten hat. Wahrscheinlich war sogar deshalb der heutige Kurs nicht ausgebucht.
Dr. Haldimann lässt drei Tage vergehen, damit sich die Emotionen etwas legen konnten und schreibt dann dem Chefarzt der Klinik am See, Dr. Fasnacht eine eMail:
Lieber Fred,
Ich möchte noch etwas loswerden, das mich gestört hat, aber nichts mit der Person von Herrn Tschümperlin an und für sich zu tun hat. Für den Kurs hatte ich im Vorfeld neben ihm noch zwei weitere Tutoren eingeladen. Als sich abzeichnete, dass der Kurs nicht voll sein wird, habe ich diese „ausgeladen“. Dann hat mich dein leitender Arzt angefragt, ob Herr Dr. Tschümperlin kommen könnte und ich habe abgelehnt und ihm den Sachverhalt erklärt und begründet: Ich könne nicht bereits eingeladenen Tutoren, welche bereit waren zu kommen, absagen und gleichzeitig neue Tutoren auf die Liste nehmen. Ich war dann sehr erstaunt, dass Dr. Tschümperlin ohne Anmeldung und ohne eine Einladung meinerseits im Kursraum stand. Er hat seinen Job Vorort gut gemacht und war eine Hilfe. Ich verstehe aber nicht, wieso ich als Kursleiter immer wieder so wie mit dem von dir organisierten Naht-Kurs vor einigen Monaten „ausgebremst“ und vor vollendete Tatsachen gestellt werde. Ich erwarte von dir als Chef mehr Fairness.
Mit Grüssen
Marco Haldimann
Eine Kopie erhält auch sein Vorgesetzter, der Chefarzt der chirurgischen Klinik des Zentrumsspitals und der CEO des Medizinaltechnikunternehmens Cat-Gut, das den Nahtkurs wesentlich sponsert.
Die Antwort lässt nicht lange auf sich warten und lautet wie folgt:
Hallo
Zunächst als grundsätzlichen Punkt: Ich war der Meinung, dass wir in einem kollegialen Verhältnis stehen, gemeinsame Ziele verfolgen und keine politischen Spielchen treiben.......... Ich habe dem Organisator der Firma Cat-Gut meine Wünsche dargelegt und es als sinnvoll erachtet, einen Tutor aus meiner Klinik zu schicken..... Bezüglich Fairness: Wenn Du mich oder mein Handeln als unfair erachtest, dann denke ich, dass es keine Ebene mehr für eine freundschaftliche Kommunikationen gibt.
Fred
Der Verteiler dieser eMail ist grösser geworden, umfasst nun 6 Personen, welche mit der Planung und Organisation des angebotenen Nahtkurses zu tun haben. Einer der Empfänger kommentiert kurz und bündig: „Uff !“
Fragen zur Reflexion:
Wie hätten Sie an Stelle von Dr. Marco Haldimann nach dem Debakel mit dem Nahtkurs reagiert?
Wie geht die Geschichte aus ihrer Sicht nach der letzten eMail weiter? Was kann Dr. Marco Haldimann tun?
Wie hätten Sie an Stelle von Dr. Fred Fasnacht reagiert?
Feedback-Beispiel: MitarbeiterInnen-Gespräch auf der Intensivstation
Wertschätzendes Feedback als Kompetenzförderungsmassnahme
Nach sechs Monaten Rotation auf der Intensivstation wurde das reguläre Evaluationsgespräch zwischen der Assistenzärztin und dem Chefarzt vereinbart. Das Gespräch findet ungestört im Büro des Chefs statt und dauerte etwas mehr als eine Stunde.
Prof. Minger beginnt das Gespräch und gibt Frau Zuber das Wort mit der Bitte Ihren Eindruck über die letzten sechs Monate kurz zu beschreiben, sich selbst und ihre Leistungen einzuschätzen und auch zu beschreiben, was besonders gut und was schlecht war. Schlussendlich wollte er auch wissen, was ihr denn ganz persönlich besonders gefallen habe und was weniger.
Ganz systematisch folgen anschliessend die Rückmeldungen zu ihrer Arbeit. Punkt für Punkt werden angesprochen – immer mit einer konkreten Rückmeldung, beispielsweise zu den manuellen Fertigkeiten, die auf der Intensivstation wirklich wichtig sind. Dazu gab Prof. Minger auch jedes Mal einen Vorschlag wie eine Schwäche verbessert werden könnte. Zum Schluss geht es noch um die weitere Zukunft der Assistenzärztin: Welches sind die nächsten Karriereschritte? Prof. Minger gibt seiner Assistenzärztin gerne eine persönliche Empfehlung zur Weiterbildungsplanung ab.
Fragen zur Reflexion:
Weshalb hat die Assistenzärztin dieses Gespräch als ausserordentlich positiv empfunden?
Was würden Sie persönlich anders machen?
Feedback: Jährliches Mitarbeitergespräch des Assistenzarztes beim Leitenden Arzt
Herr Sommer hat nun schon zwei Jahre klinische Erfahrung als Assistenzarzt und steht vor dem Mitarbeitergespräch mit dem Leitenden Arzt der Klinik. Es geht ihm darum, die chirurgische Facharztausbildung machen zu können. Er weiss, dass er noch einiges dazulernen muss, aber dafür sind ja die nächsten vier Weiterbildungsjahre da. Er ist froh, dass er Dr. Winkler als engagierten und ehrlichen Lehrer kennengelernt hat.
Dr. Winkler hat von Herr Sommer verschiedene Rückmeldungen erhalten, z.B. wegen falschen Entscheidungen am Krankenbett. Die operativ tätigen Kollegen verstehen nicht, dass er eine chirurgische Laufbahn anzustreben scheint. Ihm gegenüber wirkte Herr Sommer immer freundlich und seine Kenntnisse waren ganz ordentlich.
Dr. Winkler beginnt das Gespräch: Schön, dass sich im vergangenen halben Jahr das Verhältnis mit dem Team deutlich gebessert hat, Sie haben sich ganz offensichtlich integriert und sind selbständiger und sicherer in Ihren Entscheidungen geworden. Ganz besonders gefallen hat mir, wie Sie mit viel Elan und gegen erhebliche Widerstände unser gemeinsames Projekt zur Spitalhygiene vorangebracht haben. Allerdings möchte ich ehrlich sein und Ihnen keine Hoffnung auf eine chirurgische Karriere bei uns machen. Aufgrund meiner Beobachtungen haben Sie die dafür notwendigen Talente nicht.
Herr Sommer wirkt wie versteinert und entgegnet nach einer kurzen Pause in etwas aufgebrachtem Ton: Ich verstehe nicht, wieso ich für Chirurgie ungeeignet sein soll. Ich bin sorgfältig beim Nähen und kenne meine Grenzen. Ich habe mit der Patientenbetreuung zu Beginn der Anstellung manchmal Mühe gehabt, aber gravierende Fehler sind mir nie unterlaufen.
Dr. Winkler entgegnet gelassen: Auch andere Personen im Spital teilen meine Ansicht. Ihr Verhalten bei medizinischen Problemstellungen und Ihr zögerliches Vorgehen zum Beispiel beim Präparieren bei Abdominaleingriffen zeigen unzweifelhaft: Sie sind für die Chirurgie ungeeignet.
Nun kann sich Herr Sommer nicht mehr zurückhalten und sagt wütend: Das ist Mobbing: Man macht mich systematisch schlecht und niemand gibt mir eine faire Chance meine Kompetenzen zu zeigen. Die Anschuldigen sind falsch, denn ich konnte im letzten halben Jahr nur gerade zweimal ein Abdomen selbständig eröffnen. Einmal war dies bei Frau Zeiko mit einem BMI von 38 schwierig. Grundsätzlich mache ich meinen Job gut. Ich werde von meinem Ziel nicht abrücken, bisher habe ich alles erreicht, was ich mir vorgenommen habe. Ich werde einen Weg finden, Chirurg zu werden.
Dr. Winkler bricht das Gespräch wütend ab und fühlt sich in seinem Urteil bestärkt: Herr Sommer ist nicht nur ein Low-Performer sondern auch noch uneinsichtig. Er beschliesst den befristeten Anstellungsvertrag nicht zu verlängern.
Fragen zur Reflexion:
Welches Feedback geben Sie Dr. Winkler und Herr Sommer, wenn Sie diesem Gespräch zugeschaut hätten? Welches sind positive Punkte? Wie könnte sie ihre Ziele geschickter erreichen (Karriereplanung)?
Wie würden Sie an Stelle von Dr. Winkler nach diesem Gespräch weiter vorgehen? Vereinbaren Sei ein weiteres Gespräch mit dem Assistenzarzt? Wie würden Sie sich vorbereiten?
